大火的PLG，决定不了行业的终局

微软是不是一家产品公司？

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文｜硅星人

PLG，Product-Led Growth，中文常译为产品驱动增长或产品主导型增长。PLG 的出现，似乎成为治愈增长焦虑的新希望。尤其伴随 2020-2021 国内部分协同办公厂商的成功，如今 To B 创业者的商业策划书中，总是能出现 PLG 这个词但 PLG 能不能决定行业终局？这是一个困扰 To B 领域长时间的问题。PLG的飞轮固然重要，然而打破增长神话，审慎思考商业模式，才是面对 PLG 的理性态度。微软的战略转型故事，或许能够为我们带来答案。
1）微软最初走向全球科技巨头序列的故事，已是老生常谈。曾几何时，微软是一家靠卖软件维生的公司——当年 Windows 95 发布的时候， 电子用品店门口彻夜排起的长队，像极了今天 PlayStation、Xbox 和 iPhone 新机发售时的样子。然而，当和竞品相提并论的时候，微软从来没有一款产品是比较好用的那个。比如 Office 的“三件套” Word、Excel 和 PowerPoint，有着复杂的用户界面和菜单功能，并不直观，学习成本较高。然而奈何微软在办公软件市场起步实在太早，渗透了整个市场，以一己之力定义了办公的方式。结果就是，“熟练掌握 Office 办公软件”在过去相当长的日子里，成为了很多招聘职位描述当中不可或缺的一条。这种时局之下的先发优势，铸就了微软在企业级市场的成功，为这家公司后来成为整个软件和科技行业的巨头公司打好了基础——微软的第一次领先，并非由产品决定，而是远见的战略选择。
2）后来，在公司面临危难之际，前 CEO 史蒂夫·鲍尔默在开发者大会上汗湿了衣衫，咆哮着连喊三声“开发者！”试图获得生态合作伙伴的支持和信任。但事实上，微软很长时间以来并没有真正看重第三方生态对于自己增长的意义，而是一直将软件销售业绩视为无上的指标。直到萨蒂亚·纳德拉的上台，书写了微软的新篇章。这家企业级巨头的第二次强劲增长，从2014年持续至今。技术岗位出身的纳德拉，从有着极强职业经理人和软件销售员风格的鲍尔默手中接过了微软 CEO 的职位，并在上任之际提出了“云为先，移动为先” (Cloud First, Mobile First) 的全新战略。自此，微软开始了一次从软件公司向云计算服务供应商的转型。

萨蒂亚·纳德拉 图片来源：微软在这一战略的指导下，微软推出了 Windows 10 操作系统，并且面向正版 Windows 用户免费升级，不再需要付费购买版本；办公套件也品牌升级为 Office 365，不但产品核心系统彻底云端化，在产品层面也在 iOS、Android 等移动操作系统上彻底免费；微软还推出了以 Azure 云计算平台为基础的企业云服务完整解决方案；在吸引开发者方面，微软开源了 .NET，还让 Visual Studio开发环境支持 Android、iOS 甚至是 Linux 应用……过去靠 Windows 和 Office 的授权费和销售收入活着的微软，已经消失于视野当中，取而代之的是一个采用当代互联网科技公司“卖服务”模式，并且主动兼容其他大型科技公司产品和主流平台的新微软。纳德拉的关键角色，在于他以 CEO 的身份，非常勇敢且及时地提出了一个后来被证明非常正确的新战略，率领微软开展了一次自上而下的转型。时至今日，微软云已经成为亚马逊在云计算领域最大的挑战者，营收增速持续高于后者。截至目前，Azure 收入规模已经超过 AWS 营收的60%，而5年前这一比例仅为30%。数据显示，2020年，亚马逊云在 IaaS（基础设施即服务）市场领先，份额为46.6%，微软居第二，份额为14.1%；在 PaaS（平台即服务）领域，微软市占率达到26.3%，位居全球第一，亚马逊云以15%的市场份额位居第二。在 SaaS（软件即服务）领域，微软更是大幅领先亚马逊。研究机构Synergy Research Group 对 SaaS 市场的调查数据显示：2021年第二季度，微软以19%的市场份额力压Salesforce（11%）、甲骨文（6%）等对手位居第一，亚马逊云市场份额则未能跻身前20。微软的企业级业务在2014年之后的二次增长，再次展示了一家顶级公司的战略制定和执行力。和上次一样，决定终局的，首先是正确的战略选择，其后才是产品。

3）实质上，今天微软的产品，仍然不被外界所称道，但是它们依旧实现了高速增长，在企业协作领域得到了普及。在云文档市场，Office 365 的在线协作功能晚于竞争对手 G Suite（Google Docs, Sheets, Slides）推出，整个产品易用性和体验顺滑程度也稍逊。但是这并没有妨碍 Office 365 在包括中国在内的全球市场实现快速增长。更重要的是 Office 365 的付费用户比例显著更高，倒是谷歌方面尚未公开报告过付费用户的比例。在企业协作软件方面，微软的 Teams 比对标对象 Slack 晚了两年推出。而且可能是因为由大公司开发，不如相对更小的 Slack 敏捷，Teams 推出创新性功能的速度也不如 Slack。即便如此，Teams 的月活跃用户量也在今年年初突破了2.7亿。回过头来，再看我们开始提出的问题：PLG 能够决定企业协作行业的终局吗？PLG 的重要性不言而喻，每一个产品人肯定都希望能用优秀的产品，带给用户更好的体验和更高的价值。做好产品当然也能更好地帮助战略的实现，纵观整个互联网科技行业，PLG 也是很多企业发展的必经之路。以 Slack、Notion 为代表的创业公司产品，毫无疑问是这一思路的胜利者。但从微软的例子中我们可以发现：PLG 并非唯一正确和可行的思路，决定终局更优先的，是处在正确的战略选择上。对于微软这样的大公司，基于对自己的深度理解与剖析后，有一个更清晰、更适合自己，并且能够被强有力执行的顶层战略，要远比做好产品更重要。

微软 Office 2016 版本发布   图片来源：Vicky Xiao

4）新冠疫情的袭来，在全球职场掀起了一次前所未有的数字化革命。而如果我们聚焦中国市场，有一个赛道的发展情况同样具有典型研究意义。在防疫政策的要求，人们不得不长时间呆在家里办公，使得一大****企业办公服务软件和平台大受欢迎：视频会议、企业即时通讯、工作台等软件，现在基本已经占据了很多职场人士每天绝大多数的时间。也是在长时间居家办公的适应过程中，大量的企业和员工发现，很多原本需要当面或者基于纸质文件才能进行的业务和办理的事务，其实完全可以在软件里、在网上，在聊天当中就解决了。今天在中国，办公软件和协作平台的市场再次出现了腾讯、字节跳动和阿里巴巴“三足鼎立”的情况。当作为最终用户的普通员工讨论起这些办公产品的时候，会出现一个观点，就是哪家的产品更好用。而随着近半年来，钉钉的产品动向在释放明显的信号，要加强基础产品的体验和产品力。一时间，似乎 PLG 被提到 To B 业务的最高位置。是这样吗？回顾钉钉最近两年的业务路线，可能会让你对这一观点形成不同的认识。上线初期的钉钉，其产品创新也曾被产品人和行业观察者的研究对象。后期被频频吐槽的转折点，则出现在2020年疫情爆发之后。由于战略选择的原因，当时钉钉团队选择将更多的人力和资源投入到教育业务和抗疫相关的服务上。这一战略选择为其带来现象级的增长：经过两年，钉钉的用户量已经猛增至5亿水平，实现了规模领先。但这一选择的另一面，是文档、音视频等核心产品的迭代开发迟滞，在后疫情阶段强化了人们对于钉钉“产品不行”的印象。和微软一样，虽然从核心功能上看，钉钉的产品体验并不是最好的，但它仍然获得了超过5亿用户的使用，为这些用户解决了疫情期间的诸多痛点——这让钉钉成了继微软之后，战略驱动比产品驱动带来更大增长能量的例证。
5）当然，从最近钉钉发布会和过去半年的诸多新动作来看，这个过去承受了许多批评的团队，正在也做了一些产品驱动增长方向的动作。而在去年10月，钉钉连续发布钉闪会、钉钉文档、项目等产品，这是时隔两年钉钉再次出现集中的产品创新，也被行业视作加强产品力的信号；11月，钉钉为了提高音视频会议等产品的体验而再次做出大动作，设立了音视频事业部，并成立了下属的钉蜂鸣鸟音频实验室；上周，钉钉又收购了一家音视频公司拍乐云，继续加大产业人力和资源投入。这种持续动作所透出的信号，让一些把钉钉视作竞争目标的产品型企业感到巨大压力。但实际上，这些动作的背后并不是纯粹的产品驱动增长的逻辑，而是一种新的战略选择。那么，钉钉的战略选择到底是什么？从这两天的发布会上就可以一窥端倪。在近一年多以来，生态开放都是钉钉的高频词汇，而这两天，钉钉首次将生态战略明确地向外部传达。在发布会上，钉钉明确只做一件事，就是 PaaS 化（平台即服务）。而 PaaS 战略的核心要义，就是自己只做钉闪会、文档、项目、音视频等底座产品，强化产品能力，更重要的是将这些产品抽象为能力，开放给生态合作伙伴，赋能他们去开发更多新产品和功能。钉钉到今天已经上线7年多了，在过去两年实现了现象级的规模增长之后，现在已经进入到做深价值的阶段。目前对于钉钉来说，做强产品，让客户获得更深的业务价值，让普通用户愿意用，让开发者赚到钱，是更重要的事。从这次钉钉公布的信息可以看到端倪。钉钉在商业化上面已经取得了不错的进展：开放平台上架应用数量超过了1100个，近一半的 ISV（独立软件开发商）生态伙伴融到资，仅 SaaS 类 ISV 的融资总额就超过了60亿元，在钉钉赋能下实现营收过千万元的 ISV 在过去一年里也新增了11家。钉钉还将继续强化大客户生态服务体系和能力。在免费的标准版基础上，提供专业版、专属版、专有版三个商业化版本，并提出大客户战略。显然无论是走向服务大客户，还是去做更繁荣的生态，也都会对钉钉的产品能力提出更高要求。所以，做强产品才是钉钉取得领先身位后的一种新的战略选择。从微软和钉钉两家公司发展的历史看，改变产品可以很快，但错过了时机，意图摸着微软或钉钉过河的友商，再想在市场身位上赶超，很难。PLG 自然重要，但它很难成为胜负手。理解赛道、用户市场后，保证处在正确的战略方向上，才能真正决定终局。

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